他者から信頼されるには

「言葉」を変える。なりたい自分のイメージに合った言葉を使う。慣れないのであれば、その役割を演じてみる。周りの目が変われば、変化は一気に加速する。

最低でもビジネスマンらしい言葉を使う。経営者が熱く情熱を語る言葉を真似る。相手の目を見てしっかりと自分の主張を伝える。その言葉通りにすれば成果が出る、その気にさせる。

「〜じゃん」などヤンキー言葉は避ける。変な擬音はなおさらである。 

史上最高のセミナー

大躍進する組織に必要なこと

多様な人材の長所を掛け合わせること。その為にもダイバージェンスを受け入れること。「懐の深さ」と称されるこの能力を活かす。

チーミングにおいて、標準化は大事であるが、ノーマライズをし過ぎると組織の硬直化が起こる。変化への強さや革新的な成果を出す組織には多様な価値観の人材の良いところだけを活かす風土が必要だ。

自分自身を振り返ると、クセのある自分の短所をカバーしてくれた組織では大きな成果を出すことが出来た。逆に言えば大きな成果を期待されていたから、長所を活かすしかなかったし、短所は他のリソースで補えば良いことを、利害関係人は理解していたということ。

自分の長所は「懐の深さ」にある。一人では成し得ない広さと深さを持った仕事を為す為の能力である。自分の立場をわきまえた上で、利害関係人に感謝しながらこの道を歩んでいこう。

実践ダイバーシティマネジメント 何をめざし、何をすべきか

企業文化 改訂版: ダイバーシティと文化の仕組み

グループの効率がイマイチな時は

ジョブをタスクに分割する。標準化する。文書主義に徹する。似た様なジョブを100の桁でこなすチームは分業体制を検討すべき。その際に気をつけたいのが成功の秘訣、KSFである。

営業職であれば場所という大きな制約が有るので自然と外勤、内勤という分業体制が発生する。工場などではそもそも数を出すのが評価指標なのだから分業前提である。問題はこの中間にいるどっちつかずである。

商品企画、システムインテグレータ、ソフトウェア開発の分野は、チーミングが肝であり、マネジメントにはその裁量が大きく問われる。ここで大事なのはKSFを正確に理解しているかである。トラブル対応ばかりしていると問題点の是正に目がいくが、大事なのはベースロードとなっているメンバにとっての効率を上げる事だ。

コンサルタントと言う人種は外からの目でKSFを見つけてくれるから重宝される。KSFは当たり前過ぎて当事者は気づきにくいからである。

自分自身のKSFも他者にヒアリングして覚えておくのが良いだろう。

MBA必須用語1　KSFとは (ビヨンドブックス)

相手が感情的な時に注意すべきこと

「一切皆苦」なので受け入れれる。相手の主訴と向き合う。離れる決断をする。

「感情的な人」は「赤ちゃん」と一緒である。要は「自分ではどうしようもないので何とかして」と訴えているのである。更に感情的になって訴える人もいるが、泣き叫ぶ赤ちゃんが隣に一人増えたということである。オトナとしてはこれは避けたい。

この感情的な繋がりである「共依存」に囚われるタイプは、他者との不適切な関係性を何の迷いもなく続けてしまう。自分のコを世話しなかったり、他の家の子に世話焼きしたり。他者がそんなことをしたら「おかしい」と声高に訴えるこのタイプは自分のおかしさに気付かない。

結局のところ、我慢する、徹底的に好きになる、離れる、の何れかを適切に選択すべきである。選択しなかったことに気付くことが肝要である。その上で、相手の主訴を引き出す「傾聴」や、「ノー」を言う技術がある。これらの技術には多数の書籍があるが、前提を間違えては効果が無いばかりか悪化してしまう。

生きている限り「人間関係」の「問題」は無くならない。むしろ、それがあるというのは、生きている証であり、より良くなる為のチャンスと捉えるべきである。「試練」とは貴方が解決可能な事である。自分の問題ではないのならその事柄は自分事ではないと宣言すれば良い。

感情的にならない本 (WIDE SHINSHO203) (ワイド新書) (新講社ワイド新書)

チームとして結果が出ない時

「空気」を変える。人間関係の力動（ダイナミクス）に関する客観的な視座を持つ。当事者は気づきにくいため、第三者からの意見も聞きながら内省する。

メンバ間のコミュニケーションが無いとか、そもそもいがみ合っているなら

そこを変えるのは定石である。効果もわかりやすい。挨拶、声掛け、食事を一緒にするなど接触時間を増やしたり、三毒を減らす「空気」を作れば良い。

「空気」には問題が無いのだが、他の部隊から見たチームの評価が低いと時である。ひとつの問題は他のチームとのコミニケーション不足もあるだろう。対処は前述の通り「空気」を変えれば良い。

今回の問題はメンバ間の力動（ダイナミクス）でうまくいかないケースである。要はメンバ間の組み合わせを変えたり、問題の当事者が自分だったら、そのまずさを知るための仕組みを持ち、その問題解消を図る。

ここで問題なのは、当事者が自分のケースである。上司、部下、同僚とは上手くいっていると思い込んでいる自分である。チームとしての結果が出ていない理由が、その関係性、力動にあると気づきにくいからである。傷を舐めあっている、良かれと思ってやっている事が裏目に出ているなど状況も様々だろう。

大事なのは職務を遂行している自分の他に、第三者の視座を持ち自らを観察すること。あまり難しく考えずに座席の配置を変えてみるのも良いだろう。一番効果的なのは、カウンターパートと良くコミニケーションし、その反応を観察することだ。「苦言」を呈してくれる間柄になっておくのが吉である。 

人間関係をしなやかにする たったひとつのルール はじめての選択理論

「手戻り」「情報過多」を無くすには

案件をフェーズで区切り成果物、利害関係人の合意をまとめたドキュメントを作成する。そのドキュメント作成のコストを想像しスケジュールを立て実行する。

携帯電話が待ち合わせに核心を与えた。即ち、「○月△日、渋谷（辺り）、３時（ぐらい）」という奴である。これが成り立つのは、緊急性は高いが重要度は低い案件だからである。仕事は違う。仕事の出来ないタイプはこの感覚で仕事を始める。だから失敗する。

仮に合意事項がA4一枚程度の情報量だったとして、その資料作成から合意形成には思いの外コスト（お金だけでなく時間も）がかさむ。顧客、自分の二人の場合、一時間もかからないだろうが、特に契約が重層的になっている場合、10人日ぐらいかかるものもザラでは無い。仕事の出来ない人はこれが理解出来ない。渋谷で遊ぶのとは訳が違う。

ドキュメントの質の向上には「改定履歴」を付けるのが良い。短く書く様になるだけでなく、そもそも修正をしなくても良い様に確認をシッカリとるようになるからである。

仕事の出来る「渋谷系」になろう。

「仕事ができるやつ」になる最短の道

焦りの気持ちを感じたら

「成長痛」である。「否認」をやめたからである。改善のための反省や変革をしてるのに成果がでない。焦る気持ちで追い込まれたと感じている。こういう時は「成長」が進んでいるということ。

何かをし始めて短期的に成果が出ることばかりではない。そんなものはやって当たり前だし、気付いていないデメリットのせいで事態は悪化しているかもひれない。本当の成長はジワリジワリと後から効いてくる。

焦るのは今まで「否認」していた都合の悪さを認識しているからでもあるだろう。それだけだも大きな進歩である。そもそも私は悪すぎたのだ。相手からその指摘を貰えるだけでもありがたいことである。「指摘」「苦言」は自分への期待なのたから。

明るく、楽しく、前向きに。成長痛を感じながら苦言を有り難く聴き、更なる変化を楽しもう。

変わる―――心を整え、人生を楽にする73のコツ